Una startup presenta generalmente un’organizzazione molto snella dove i founder concentrano in loro tutto il potere decisionale, sia a livello strategico che operativo. 

A primo avviso si potrebbe ritenere che, in un contesto con una struttura organizzativa estremamente semplificata, il controllo sia insito nel ruolo svolto dai founder, in realtà molto spesso può accadere il contrario, cioè potrebbe esserci una mancanza di controllo proprio perché la struttura snella non consente di avere una persona dedicata.

Controllo o non controllo? La soluzione migliore per le Startup

In tutti i casi in cui si valuta l’implementazione di un sistema di controllo di gestione ci si scontra con un trade off tra il “costo del controllo” ed il “costo del non controllo”, questa alternativa nelle startup è portata alle estreme conseguenze in quanto questo tipo di aziende hanno poche risorse ma molti dati da tenere in considerazione per via del continuo processo di validazione a cui sono sottoposte.

Partiamo da alcune premesse:

  1. nella startup non può esserci controllo economico se prima non si è strutturata una giusta pianificazione e un controllo dei flussi finanziari, una startup vive quasi esclusivamente il problema del fabbisogno finanziario che è quello che quotidianamente deve affrontare e non riesce a collegare l’andamento finanziario con quello economico;
  2. la struttura dei costi di una startup è fatta di pochi costi fissi con costi variabili fortemente condizionati dall’andamento del mercato. L’effetto di una sola decisione sbagliata, date le dimensioni e il volume di affari, può compromettere la stabilità dell’intera impresa. Alla luce di ciò è necessaria l’implementazione di un sistema analitico di rilevazione dei dati economici che però non appesantisca l’attività.
  3. La difficoltà principale che la startup incontra, e che spesso impedisce di intraprendere questo cammino senza l’aiuto di un consulente aziendale esterno, è dovuta proprio alla natura semplificata, ma accentrata, del processo decisionale. Presi infatti da una serie di esigenze contingenti, i founder possono perdere di vista il fatto che l’Azienda, resta comunque un sistema che va controllato in tutte le sue parti secondo un’ottica sistematica e globale.

Fatte queste premesse risulta utile domandarsi quale possa essere il ruolo del consulente che deve riuscire a creare, partendo dalla struttura aziendale e rispettando la peculiarità aziendale, un insieme di strumenti di semplice utilizzo che siano d’ausilio all’imprenditore nella gestione della propria impresa, senza richiedere investimenti onerosi in software specifici o l’assunzione di personale specializzato per seguire i progetti. 

Nel seguito dell’articolo si proverà ad indicare una modalità operativa per implementare un sistema di controllo di gestione che sia efficiente ma snello.

Un approccio nuovo: il Lean Accounting

Una modalità operativa che può avere queste caratteristiche è il Lean Accounting che è un approccio innovativo alla contabilità direzionale basato sulla filosofia del Lean Thinking il quale, a sua volta, affonda le sue radici nella Lean Production. 

Il Lean Accounting si basa sostanzialmente su due obiettivi, il sistema deve essere:

  • semplice;
  • in grado di misurare i risultati della trasformazione snella. 

Se vogliamo implementare un sistema che rispetti i caratteri fondamentali del Lean Accounting dobbiamo rispettare alcuni requisiti:

  • linearità;
  • certezza;
  • completezza.

Il primo requisito, quello della linearità, può essere definito come la possibilità di gestire la contabilità come se si trattasse di aziende mono prodotto, ciò è possibile in quanto la contabilità finanziaria e gestionale coincidono in quanto sono sufficienti imputazioni in base al tempo non essendo generalmente necessarie specifiche imputazioni per competenza.

Il secondo requisito, la certezza, va inteso come la tendenza ad oggettivizzare il più possibile le imputazioni dei costi indiretti evitando le ripartizioni di costi troppe arbitrarie.

Il terzo ed ultimo requisito, quello della completezza, deve farci pensare ad un controllo di gestione che possa considerare indicatori multipli, non solo quelli strettamente legati alla contabilità rilevando anche indicatori prestazionali.

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Indagare il reale valore prodotto dall’azienda

Il Lean Accounting supera l’impostazione tradizionale e si focalizza sul valore prodotto dall’azienda e sul modo in cui lo fa, ossia sul value stream, dando risposte ad alcuni quesiti che sono fondamentali come ad esempio il costo della sovraproduzione o quanto pesano i costi amministrativi per la gestione della catena di fornitura. 

Molto spesso i tradizionali sistemi di controllo di gestione non indagano questi aspetti, sono solamente rivolti a considerare i costi diretti e la quota parte degli indiretti da allocare per trovare il costo del prodotto; a causa di queste “lacune” non permettono di misurare compiutamente gli effetti della trasformazione Lean sull’azienda e spesso rischiano di fornire indicazioni poco corrette a chi deve prendere decisioni.

Un’evoluzione in senso Lean accounting deve necessariamente avere come sbocco quello di passare da un sistema a costi standard e varianze, generalmente utilizzato da imprese organizzate per reparti con produzione di massa, ad un sistema di costi per value stream. 

Diventa quindi fondamentale per una startup che voglia utilizzare il Lean Accounting avere delle linee guida in grado di superare il gap esistente tra i sistemi tradizionali di contabilità direzionale e un metodo innovativo in grado di traghettarla verso la trasformazione snella. 

Teoria e pratica del Lean Accounting

Il Lean Accounting si fonda su alcuni punti fondamentali che illustreremo di seguito: 

  • individuazione e gestione del Value Stream Costing,
  • utilizzo di misure di performance, 
  • supporto ai processi decisionali, 
  • eliminazione delle transazioni non necessarie, 
  • ridefinizione del processo di budgeting, 

Il Value Stream Costing può essere definito come un sistema di determinazione e controllo dei costi in ambienti produttivi snelli, questo concetto non riguarda solo la produzione ma deve essere esteso a tutto il processo produttivo includendo ricerca e sviluppo, industrializzazione, pianificazione, controllo, marketing e customer service.

La misurazione di performance che non siano solo economiche diventa fondamentale in un’ottica Lean perché permette di controllare l’efficacia prestazionale a livello di Value Stream con le cadenze e la tempestività necessaria per realizzare un controllo veramente efficace.

Il supporto al processo decisionale che può offrire il sistema Lean consiste nell’andare oltre il concetto di costo standard in quanto non rappresentativo sostituendolo con indicatori prestazionali misurati continuamente così da avere la situazione aziendale sempre aggiornata.

L’eliminazione delle transazioni richiede che i processi amministrativi diventino snelli e che il personale amministrativo sia messo in grado di svolgere costantemente attività di miglioramento e di partecipazione al processo di trasformazione snella dell’azienda.

La ridefinizione del processo di budgeting in ottica Lean Accounting richiede di adottare un metodo che prevede un aggiornamento mensile del budget, una sorta di budget rolling, in modo da evitare tempi lunghi e costosi per costruire il budget annuale, ponendosi sempre un orizzonte di dodici mesi, continuamente rivisto in funzione delle mutate circostanze. 

Tutto il sistema dovrà comunque essere pervaso da un sottile filo rosso che è l’affiancamento di misurazioni di natura prestazionale alle più comuni misurazioni economico-finanziarie. 

In conclusione, possiamo dire che le dimensioni limitate non esonerano una startup dall’utilizzare un buon sistema di controllo di gestione ma di averne uno che tenga conto delle proprie peculiarità.

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