L’obiettivo in questo articolo non è tanto parlare di Piano Industriale, Budget e Controllo di Gestione, che nel loro insieme costituiscono il Sistema di Pianificazione e Controllo e che sono strumenti gestionali ampiamente conosciuti, quanto evidenziare come attraverso la loro introduzione e costante utilizzo sia possibile innescare, con particolare riferimento alle PMI, una trasformazione culturale al fine di consentire l’evoluzione organizzativa, la crescita ed il miglioramento delle performance della società anche in virtù del coinvolgimento, della valorizzazione e della motivazione delle risorse umane.

La maggior parte dei fattori che caratterizzano una leadership di successo sono, come vedremo nel seguito, anche riscontrabili nel processo di predisposizione e di corrente utilizzo del Business Plan, del Budget e del Controllo di Gestione; di conseguenza  iniziare un percorso di trasformazione culturale e di una managerializzazione dell’azienda partendo dalla introduzione di questi ultimi nella routine aziendale può risultare molto più efficace ed efficiente dell’erogazione di tanta formazione riguardante la leadership, il team building e la comunicazione finanziaria in azienda, che spesso viene accolta con diffidenza od alla quale fa seguito una difficoltà di concreta attuazione.

La sola introduzione di strumenti di Pianificazione e Controllo non è comunque sufficiente per realizzare una leadership partecipativa di successo; è necessario avere la consapevolezza dei fattori della leadership di successo, di come questi vadano impiegati nell’utilizzo degli strumenti gestionali oggetto della nostra analisi al fine di favorirne la realizzazione e di come sia opportuno procedere a rinforzare ed esplicitare gli obiettivi, i messaggi ed i valori in essi contenuti attraverso momenti di formazione o di coaching.

La mia esperienza

Per oltre trent’anni ho lavorato come Controller e CFO in diverse aziende, sia padronali che facenti parte di gruppi multinazionali di varia nazionalità; posso dunque fornire testimonianza dei più svariati stili di leadership, strutture organizzative e di controllo, culture aziendali e modelli di business.

Appassionato delle tematiche che riguardano la gestione dell’azienda come organismo complesso ed affascinato dalla figura del leader, ho cercato di approfondire le dinamiche del funzionamento dell’azienda e dei fattori di successo od insuccesso.

Alla fine ritengo, sulla base della mia esperienza, di poter affermare che ogni azienda, anche la più grande e complessa, deve il suo successo od insuccesso al proprio Capo.

Il Capo-azienda, consapevolmente od inconsapevolmente, attivamente oppure anche non facendo, definisce gli obiettivi, influenza i valori e le convinzioni, crea la cultura aziendale, sceglie le persone, le guida e le motiva.

Nelle aziende per le quali ho lavorato, per quanto molto diverse come settore o modello di governance, esisteva un filo conduttore, un elemento comune: a fine anno si preparavano, sulla base delle indicazioni fornite dal Capo-azienda, il Piano Industriale ed il Budget; nel corso dell’anno, attraverso il processo del Controllo di Gestione, si procedeva poi a calcolare i risultati periodici ed a verificare se le previsioni si fossero realizzate o si misuravano gli scostamenti e se ne ricercavano la cause e, se necessario, si rivedeva il budget; il tutto in un ciclo continuo e circolare, previsione, verifica, analisi degli scostamenti, ri-previsione eccetera: una vera e propria “liturgia aziendale”.

Si può affermare che il ritmo vitale di un’azienda mediamente organizzata sia dunque scandito da un meccanismo preciso; vedremo in seguito le implicazioni ed i collegamenti fra la Leadership di successo e gli strumenti di pianificazione e controllo.

Dopo i tanti anni vissuti in aziende organizzate ho recentemente avuto modo di rendermi conto che esiste un’altra realtà, costituita da molte PMI nelle quali l’imprenditore è un bravo tecnico, ma raramente è un altrettanto bravo manager od un leader, inteso come un “gestore di risorse per raggiungere un risultato desiderato”; in queste società non esiste una programmazione consapevole dell’attività aziendale, l’imprenditore non sa o non vuole delegare, spesso non si fida dei propri collaboratori e non comunica in modo chiaro con questi.

Sono convinto che ciò rappresenti uno dei fattori critici che frenano la crescita delle aziende italiane e che spesso ne causano il fallimento.

Fortunatamente ci sono segnali di un cambiamento di direzione: le banche sono molto più attente nella valutazione della classe di merito creditizio della aziende e cominciano a richiedere progetti supportati da piani industriali e budget ed il legislatore sta finalmente intervenendo (Codice della crisi d’impresa e dell’insolvenza) per costringere anche le PMI a dotarsi di indicatori preventivi della crisi e dunque di sistemi di controllo di gestione.

Il “bravo manager” delle PMI italiane  

Interessanti, ed in linea con quanto sopra, i risultati di un’indagine promossa da Federmanager e realizzata da The European House Ambrosetti «Un bravo manager? Tutte le qualità che servono alle PMI iltaliane», di cui si riporta un estratto, comparso in un articolo de IlSole-24Ore del 24/4/2019:

«L’attenzione dimostrata ai valori di responsabilità e trasparenza, condivisione e comunicazione, indicano che in futuro il manager sarà sempre più un leader e sempre meno un capo», ha sottolineato in una nota, aggiungendo come la capacità di snellire i processi e di organizzare il lavoro esercitando una leadership diffusa «farà sempre più la differenza in un contesto produttivo che sta affrontando cambiamenti epocali legati all’avvento delle nuove tecnologie». Le organizzazioni che si dotano di professionisti con queste competenze, questo l’ulteriore ammonimento di Cuzzilla, «non solo innovano i modelli di business, ma sono anche più competitive sul mercato».

Da Capo a Leader – un cambio di paradigma, come realizzarlo?

Ma come realizzare la trasformazione da capo a leader nelle PMI? Si tratta di un vero e proprio salto culturale, di un cambio di paradigma.

La formazione spesso risulta insufficiente o viene rifiutata, la resistenza al cambiamento è generalmente molto forte.

Una soluzione par aggirare questi ostacoli può essere costituita l’introduzione, guidata da un Business Coach, di strumenti di gestione quali la Pianificazione ed il Controllo di Gestione.

Questi strumenti, se non considerati come meri esercizi contabili, ma correttamente concepiti ed applicati, contengono, come vedremo nel seguito, tutti gli elementi di una leadership partecipativa, efficace e di successo

L’approccio proposto è dunque quello di utilizzare l’introduzione e il costante utilizzo della Pianificazione e Controllo di Gestione per trasformare la cultura ed il modo di lavorare dell’azienda, prima di tutto enfatizzando la comunicazione, la definizione degli obiettivi aziendali, la valorizzazione ed il coinvolgimento delle persone, rovesciando l’approccio di partire dalla formazione (che comunque dovrà essere erogata, ma come supporto e corollario degli strumenti citati piuttosto che come fattore generatore del cambiamento).

I fattori della leadership: gli obiettivi del leader

Per procedere ora all’analisi dei fattori della leadership di successo, partiamo da una delle possibili definizioni di Leadership: si tratta della “relazione fra il leader ed un gruppo di persone, al fine di ottenere i risultati desiderati”

Dall’analisi e studio svolti nelle migliori società mondiali è emerso che la leadership dei leader di successo si manifesta perseguendo i seguenti obiettivi:

  • ottenere risultati, che rappresentano la misura della leadership, influenzando un gruppo di persone
  • promuovere il cambiamento, per ottenere qualcosa di diverso dallo stato attuale
  • scegliere, valorizzare e sviluppare le risorse umane
  • creare la cultura aziendale, diffondendo i valori e le convinzioni che regolano l’agire dell’azienda ed applicandoli con coerenza e dando l’esempio.

I fattori della leadership: le azioni del leader   

Al fine di raggiungere i propri obiettivi, il leader di successo pone in essere le seguenti azioni:            

  • La Sfida continua, per andare sempre oltre i traguardi raggiunti; “non esistono punti di arrivo, ma solo punti di partenza”; rappresenta l’innovazione, l’assunzione consapevole dei rischi e la rottura della zona di comfort e delle abitudini
  • La Delega di responsabilità (empowerment), per favorirne la crescita professionale e personale, l’espressione del potenziale, lo sviluppo dell’autonomia e l’assunzione di responsabilità; necessaria al fine di promuovere la collaborazione per tendere ai risultati desiderati attraverso il riconoscimento del valore del lavoro dei collaboratori e dei risultati raggiunti, fornendo loro guida e feed-back
  • Il Coaching, complementare all’Empowerment, che si sostanzia nel fornire supporto, guida e feed-back di qualità ai collaboratori
  • La Comunicazione (in senso lato), cioè la condivisione di informazioni, conoscenza, visione, valori e regole del gioco, obiettivi.

I fattori della leadership: le qualità del leader    

I leader di successo possiedono, a volte in modo innato, ma sempre più spesso frutto di studio, allenamento ed applicazione, le seguenti doti:

  • Visione, cioè la capacità di immaginare scenari futuri e definire obiettivi di lungo termine
  • Focalizzazione al risultato, cioè la capacità di individuare e mettere in pratica il percorso per raggiungere gli obiettivi desiderati senza lasciarsi distogliere dalle difficoltà
  • Determinazione e Motivazione, per mettersi in gioco, prendere rischi e decisioni difficili, essere guida e promotore del cambiamento
  • Coerenza e dare l’esempio, per essere credibile e rappresentare un punto di riferimento
  • Generosità ed apertura, per condividere, comunicare, delegare ed essere di supporto.

Pianificazione e Controllo di Gestione, strumenti di generazione ed espressione della leadership partecipativa

Se correttamente concepito, comunicato ed applicato, un sistema di Pianificazione e Controllo utilizza la maggior parte degli elementi della leadership partecipativa, consente l’allineamento di vision, mission, valori, ruoli, capacità, attività, ambiente e tempi all’interno dell’azienda e favorisce la responsabilizzazione, la valorizzazione, motivazione ed il coinvolgimento di tutto il management e del personale dell’azienda.

Una volta individuati gli elementi caratterizzanti la leadership di successo vediamo ora come la Pianificazione ed il Controllo di Gestione consentano ad essa di manifestarsi e realizzarsi concretamente, analizzando in particolare la correlazione fra questi strumenti gestionali ed i fattori della leadership di successo

 

La correlazione fra i fattori della leadership partecipativa ed il sistema di Pianificazione e Controllo

  1. Il Piano Industriale, che si sostanzia in un documento nel quale si espongono gli scenari futuri e gli obiettivi economico-finanziari a medio e lungo termine dell’azienda, è lo strumento fondamentale per rendere operativo l’intero  processo della Leadership partecipativa di successo; esso si basa sulla Vision del leader, cioè la sua capacità di immaginare e definire scenari futuri ed obiettivi, che chiama immediatamente in causa la Sfida Continua (che come abbiamo visto rappresenta l’innovazione, l’assunzione consapevole dei rischi e la rottura della zona di comfort e delle abitudini, in sintesi lo stimolo per andare sempre oltre i traguardi raggiunti) e richiede necessariamente la  Comunicazione nei confronti dei collaboratori (cioè la condivisione di informazioni, conoscenza, visione, valori e regole del gioco e degli obiettivi desiderati), senza la quale ogni sforzo di pianificazione verrà vanificato.
  2. Il Budget rappresenta il primo anno del Piano Industriale e costituisce anche il punto di partenza dell’intero processo del Controllo di Gestione; il suo livello di dettaglio è maggiore di quello del Piano Industriale e la sua progettazione e la successiva realizzazione richiedono che il Leader utilizzi la Comunicazione, la Delega di responsabilità ed il Coaching e presuppone il coinvolgimento, la responsabilizzazione e la motivazione di tutto il management.

Il Controllo di Gestione viene definito come il processo operativo volto a guidare la gestione aziendale verso il conseguimento degli obiettivi stabiliti in sede di pianificazione, rilevando, attraverso la misurazione di appositi indicatori, lo scostamento tra obiettivi pianificati e risultati conseguiti e informando di tali scostamenti gli organi responsabili, affinché possano decidere e attuare le opportune azioni correttive; da tale definizione risulta facile individuare come, tra i fattori caratterizzanti la leadership partecipativa, ancora una volta la Comunicazione, la Delega di responsabilità ed il Coaching si dimostrino fondamentali per una concreta ed efficace attuazione del Controllo di Gestione stesso. 

Due fattori di successo fondamentali: la Delega di responsabilità e la Definizione di obiettivi ben costruiti

Infine, per concludere la trattazione si desidera richiamare l’attenzione su due temi che meritano un approfondimento: la Delega di responsabilità e la Definizione di obiettivi ben costruiti.

La Delega di responsabilità (Empowerment) – i risultati sono la misura del leader         

“Molte persone si rifiutano di delegare perché pensano che questo richieda troppo tempo e troppo sforzo e sono convinti di poter far meglio da soli. Delegare in modo efficace è forse l’attività con il più alto valore aggiunto che esista.” (S. Covey)

Per poter delegare efficacemente è necessario dunque un vero e proprio cambio di paradigma: il leader deve misurare se stesso per i risultati che produce, non per la quantità di lavoro svolto direttamente, come al contrario troppo spesso accade.

La delega è l’essenza del management eccellente, è la differenza tra chi con il proprio lavoro produce degli output e chi gestisce altre persone che producono output molto più numerosi. 

La delega delle responsabilità si concentra sui risultati e sul processo anziché sui metodi e, ancora prima, si basa sulla capacità del leader di scegliere i collaboratori e sulla fiducia nei loro confronti, che costituisce il collante dell’intero processo.

Per delegare efficacemente il leader dovrà:

  • definire con chiarezza l’obiettivo da raggiungere
  • stabilire delle linee guida che descrivono il processo da seguire, in modo che le persone abbiano dei riferimenti chiari per il loro agire, nel rispetto dei valori aziendali, del contesto di riferimento e delle risorse a disposizione.
  • definire indicatori di performance e standard qualitativi da utilizzare nelle varie attività da eseguire, utili sia come sistema di autovalutazione del proprio operato da parte dei delegati sia come elementi oggettivi di valutazione della prestazione da parte del leader, anche al fine di fornire un feed-back costruttivo ai collaboratori. 

Obiettivi ben costruiti

Volendo iniziare ad affrontare il tema degli “obiettivi ben costruiti”, senza peraltro poterlo esaurire in questa sede, è opportuno partire da un acronimo, tanto noto quanto sempre attuale ed utile: SMART, che sta per Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-related.

  1. Gli obiettivi ben costruiti, che costituiscono uno dei pilastri sui quali si reggono i processi di Pianificazione e Controllo, devono dunque essere:
  • Specifici, cioè precisi e coerenti con l’attività cui si riferiscono e che va monitorata
  • Misurabili, sia in termini di risultati che di tempo
  • Raggiungibili, ma al tempo stesso sfidanti
  • Realistici, cioè deve essere possibile individuare le risorse (persone, competenze, denaro etc) necessarie per raggiungerli e disponibili per la società
  • Correlati al tempo, cioè il percorso individuato per raggiungere un obiettivo deve essere contenuto in un preciso spazio temporale.

     2. Esistono poi altri elementi che devono essere tenuti in considerazione nel processo di definizione degli obiettivi:

  • Controllabilità della realizzazione: un obiettivo è tale se si sarà in grado di verificare se è stato raggiunto oppure no
  • Sistema di monitoraggio (indicatori di performance, reporting, periodicità): collegato al punto precedente, quanto si definisce un obiettivo è necessario costruire anche un insieme di indicatori che permetta di verificare se si è sulla strada giusta 
  • Coerenza con il Sistema di valori e convinzioni: ogni obiettivo deve rispettare i valori e le convinzioni dell’azienda, oltre che dell’ambiente all’interno del quale questa agisce
  • Feed-back e gestione degli “errori”: estremamente importante la modalità con la quale vengono gestiti gli scostamenti rispetto ai risultati desiderati; una leadership evoluta predilige il feed-back costruttivo, l’imparare dai propri errori, dove gli scostamenti rispetto ai risultati desiderati vengono considerati indicatori utili per verificare la correttezza dell’operato dell’azienda o dei collaboratori e per suggerire eventuali correzioni nelle attività future o addirittura per ritarate gli obiettivi stessi, qualora questi risultassero non più raggiungibili o desiderati.

Conclusione

La Pianificazione ed il Controllo di gestione sono importanti strumenti gestionali, ma, in quanto tali, la loro efficacia dipende da come vengono utilizzati.

Abbiamo visto come, sia nella loro impostazione che nel loro costante utilizzo nella gestione dell’azienda, essi siano intrinsecamente collegati ai fattori che determinano la leadership; ciò sia in senso positivo che negativo: un capo azienda che non sia consapevole delle correlazioni delle quali si è parlato in precedenza non potrà servirsi della Pianificazione e del Controllo di Gestione al fine di beneficiare delle loro grandi potenzialità di generazione e manifestazione della leadership partecipativa di successo.

Al contrario un utilizzo consapevole della Pianificazione e del Controllo di Gestione, come strumento della concreta attività del leader di successo, potrà contribuire al superamento di uno dei fattori limitanti della crescita e dello sviluppo delle PMI italiane.

Iscriviti alla nostra Newsletter per rimanere sempre aggiornato sulle ultime novità del mondo della Finanza

Scarica subito l’ebook “I 7 Segreti del CFO” e scopri come ottenere il successo finanziario della tua azienda

Autore dell'articolo

Diego Fiorentini

Managing Partner di yourCFO Svizzera