Il tema del Fractional Executive è di grande attualità, in tutte le sue declinazioni.

Si tratta di un Manager con grande esperienza a supporto dell’imprenditore, che fraziona il suo tempo lavorativo e lo distribuisce a una o più società, per un certo numero di scopi definiti, e struttura la sua agenda mensile in base a presenze mirate verticali oppure orizzontali.

Parliamo di una formula flessibile e di immediato inserimento, considerato che il paradigma organizzativo nelle aziende è profondamente cambiato, stimolato da nuove logiche di mercato che hanno sempre al centro un’ottimizzazione del business legata a tematiche finanziarie e ovviamente al profitto.

Fractional Executive e imprenditore: un rapporto di fiducia

Il passo più importante e delicato è il primo l’approccio con l’imprenditore.

Dimentichiamo gli schemi da multinazionale, la trafila con i cacciatori di teste e l’uso insistente dei termini in inglese: chi abbiamo di fronte cerca una risorsa che sia in grado non solo di risolvere i problemi, ma anche qualcuno che riconosca le possibili criticità prima che diventino problemi e che abbia la semplicità di calarsi in una realtà costruita in anni di sforzi e di intuizioni proponendo soluzioni concrete con investimenti mirati e fiscalità programmata. Una persona con la quale compiere insieme dei passi importanti per sviluppare o riorganizzare la sua Azienda.

È importante trasmettere un messaggio di fiducia, con una comunicazione chiara che faccia comprendere le diverse prospettive che si aprono all’imprenditore e fornirgli tutti gli elementi per decisioni future proponendosi quindi come business partner che garantisce procedure e bilanci ma anche crescita e miglioramento delle performance.

Cosa fa un Fractional Manager?

La giornata tipo all’interno di una realtà come questa è molto articolata: non sempre segue uno schema di lavoro, ma la dinamica logica dei progetti o le idee degli imprenditori, ai quali occorre sempre prestare attenzione e che bisogna studiare con meticolosa professionalità per coglierne tutti gli aspetti critici e/o innovativi in tempi veloci e con esecuzione (ove conveniente) veloce e mutante quando necessario.

Il Fractional Manager, per essere di vero supporto all’imprenditore, deve quindi:

  1. condividere la Mission e gli obiettivi aziendali con l’imprenditore, vivendo la realtà aziendale nei minimi dettagli;
  2. studiare i processi in atto coinvolgendo tutte le figure interne, per definire una mappa dei punti chiave/critici al fine di individuare le aree di miglioramento o per introdurre novità;
  3. valutare gli strumenti disponibili e, se necessario, individuarne di nuovi (sistemi informatici e BI, investimenti, risorse umane);
  4. redigere un piano di sviluppo del business che possa capire i bisogni e accogliere i sogni e le idee dell’imprenditore, organizzate in un armonico insieme di numeri e persone.

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1. Condividere la Mission

Un’azienda familiare si definisce molto a partire dai suoi membri: dagli orari che scandiscono le loro giornate lavorative alle impulsive reazioni nei confronti di un fornitore, o di un cliente che non ha seguito alla lettera quanto pattuito per telefono, o di un dipendente che spesso viene considerato pari a un membro della famiglia.

Nelle prime due o tre settimane si vive con un blocco per gli appunti, annotando le reazioni e gli atteggiamenti di tutti i membri della famiglia, domande o curiosità che possono celare storiche questioni non risolte.

Il linguaggio è semplice, chiaro e ricco di esempi per agevolare la comunicazione che, se troppo “tecnica”, potrebbe mettere in difficoltà gli interlocutori. Adottando uno stile da conversazione davanti a un buon caffè si mettono meglio a fuoco gli obiettivi o i desiderata che l’Azienda intende perseguire e il Manager può ottenere le informazioni utili per delineare il suo piano di azione.

2. Studiare i processi

Una volta inquadrato il perimetro Aziendale, è necessario conoscere a fondo i processi che in aziende di questo tipo sono solitamente non codificati in procedure o modelli organizzativi.

Per farlo, si affiancano le singole persone (una per funzione) e si annotano i flussi e le azioni che vengono poste in essere mentre si ascoltano le motivazioni/necessità che spingono l’interessato a quel tipo di operatività.

In questo modo si possono cogliere dettagli importanti delle singole risorse, sia sul piano operativo che professionale, avendo modo di valutare le loro skills.

Le funzioni abitualmente identificate come strategiche sono:

  • tesoreria e rapporti con le banche (i legami sono importanti per la famiglia): inserire un’analisi del cash flow e del capitale circolante significa avere la possibilità per l’imprenditore di comprendere appieno la misura dei suoi flussi e poter pianificare gli investimenti;
  • amministrazione (clienti e fornitori sono spesso gestiti insieme): una corretta definizione delle principali operazioni contabili allineate alla normativa vigente aiuta nella stesura dei bilanci e dei rendiconti finanziari;
  • amministrazione del personale (contrattualistica, presenze, ricerca del personale): snellire le procedure mensili per la redazione delle buste paga e l’invio delle stesse con l’utilizzo di una piattaforma IT riduce i tempi di lavoro;
  • il controllo di gestione è spesso non contemplato: occorre illustrarne i vantaggi ed evidenziare la facile consultazione di un cruscotto con i dati strategici dell’Azienda per valorizzare al meglio il Business.

L’aspetto fiscale è generalmente coordinato da un professionista esterno, ma alcune procedure essenziali per agevolare l’attività del commercialista sono ben accolte.

3. Valutare gli strumenti

Inquadrare bene l’Azienda, il Business, i flussi e i processi porta all’analisi e alla valutazione degli strumenti a disposizione dell’Azienda per gestire la macchina organizzativa.

Parliamo di SW e di quel complesso insieme di strumenti informatici che, supportando adeguatamente l’organizzazione, consentono alle singole risorse (compresi anche alcuni membri della famiglia) un’efficace conoscenza dei dati necessari per prendere tempestivamente le decisioni più adeguate a supporto del Business.

A volte è sufficiente utilizzare in maniera compiuta gli strumenti già esistenti, spesso non implementati totalmente a causa di un’insufficiente conoscenza e applicazione delle risorse.

Altro tema fondamentale èl’assessment delle risorse presenti, le cui conoscenze spesso non sono adeguate alle nuove sfide dell’Azienda. Occorre fare un piano e condividere con la proprietà una riqualificazione di coloro che mostrano curiosità e interesse, oppure una riorganizzazione che preveda una ricollocazione.

4. Redigere un piano di sviluppo

Infine si giunge al momento più delicato e importante dell’attività del Manager, quello di condividere con la famiglia l’output della prima fase del lavoro: un piano di azione che scaturisce da tutte le valutazioni affrontate nei punti precedenti di questo articolo.

In conclusione, l’efficientamento delle risorse finanziarie di un’azienda non può prescindere dal rapporto con le risorse umane impiegate nella realtà con la quale si collabora, e non deve essere visto solo come una voce di costo ma come capitale umano unitamente alle tecnologie, essenziali per il lavoro del Fractional Manager.

Pertanto, possedere una strategia, leadership e sapersi rapportare con i colleghi sono diventate le competenze imprescindibili del Fractional Manager, oltre a quelle tecnico/professionali. È colui infatti che sa coniugare lo sviluppo del business aziendale con la capacità di condurre trattative e finalizzare un obiettivo.

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