L’analisi degli scostamenti è in sintesi il confronto tra i risultati ottenuti dall’impresa e gli obiettivi pianificati, che possono essere a seconda dei casi il budget annuale, i piani a supporto di decisioni  di investimento ecc.. A prima vista un’attività banale, ma non lo è affatto.

Fra l’altro, in questo momento di ripartenza post-Covid durante il quale le aziende hanno realizzato piani che spesso rappresentano una discontinuità rispetto al  passato, il tema dell’analisi degli scostamenti è ancora più attuale e critico per il successo dell’azienda.

Questo articolo vuole porre l’attenzione su:

Perché è importante fare l’analisi degli scostamenti?

È cosa nota che nessuno possa prevedere il futuro ed è così anche per le imprese.

L’analisi degli scostamenti svolge un compito fondamentale nell’identificare le deviazioni dalla rotta stabilita e, determinandone le cause, consente all’imprenditore e al management di adeguare il piano d’azione. L’importanza dell’analisi degli scostamenti non cambia se le deviazioni dal previsto sono positive, negative, oppure sostanzialmente nulle.

Nel primo caso, ad esempio, l’impresa potrebbe decidere un’accelerazione dei piani di sviluppo; nel secondo caso invece consentirà la messa in opera di correttivi per il raggiungimento dell’obiettivo originario; nel terzo caso l’imprenditore ha la conferma che continuando a fare ciò che si sta facendo raggiungerà ciò che si è prefissato.

Che approccio utilizzare nel fare l’analisi degli scostamenti?

L’analisi degli scostamenti nelle aziende è normalmente demandata al controllo di gestione o a una funzione in seno all’organizzazione vicina all’imprenditore in ambito amministrativo,  il cui  approccio a questa attività può essere sostanzialmente di 2 tipi:

  1. c’è chi si focalizza sugli aspetti matematici dell’attività, sull’applicazione delle formule per il calcolo degli scostamenti di volume, mix, prezzo, sul formato delle tabelline ecc. e che ritiene che il compito sia finito una volta completato il reporting mensile;
  2. all’estremo opposto c’è chi pone il suo focus a capire se la gestione dell’azienda sta rispettando le attese. Le analisi standard, l’applicazione delle formule imparate all’università,  sono il punto di partenza per “capire” e per “indagare” come sta performando l’impresa rispetto ai suoi obiettivi.

Il termine “capire” è usato in quanto il motivo di uno scostamento può non essere ciò che a prima vista appare e spesso richiede sintetizzare più dati e informazioni prima di formulare la conclusione.
Il termine “indagare” è usato perché per le situazioni più complesse è spesso richiesto fare ulteriori analisi magari mai fatte prima, in quanto quelle standard non identificano la causa dello scostamento.
Spesso per arrivare alla conclusione corretta è necessario combinare informazioni quantitative (i dati di dettaglio) con altre di natura qualitativa (eventi).

Personalmente, sono a favore del secondo approccio: contribuisce in modo proattivo al successo dell’impresa perché consente di prendere ogni giorno decisioni su informazioni corrette. Il primo approccio (burocratico) giunge alle conclusioni sbagliate proprio quando è più importante il ruolo dell’analisi degli scostamenti, cioè nelle situazioni complesse e non banali.

Il controllo di gestione moderno ha smesso di dire “il sistema non mi dà i dati” nel caso in cui la reportistica standard dal sistema gestionale non produca ciò che si desidera, e ha imparato a dialogare direttamente con i sistemi informativi aziendali per ottenere le informazioni di dettaglio necessarie ad identificare le cause degli scostamenti.

Anche dove la reportistica è presente, i reports di dettaglio dal sistema gestionale raramente vengono stampati, essendo più funzionale analizzare e aggregare i dati utilizzando le funzioni disponibili in Excel.

In ultimo, voglio porre l’attenzione sul livello di dettaglio con cui si costruiscono i budget, i piani pluriennali ecc..  Il livello di dettaglio infatti non solo influenza la correttezza o meno del budget o piano pluriennale, ma anche la capacità di effettuare nel corso dell’anno le analisi degli scostamenti con un impatto diretto sulla gestione dell’impresa e sulla sua abilità di raggiungere i risultati prefissati.

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Quali sono i rischi e gli errori da evitare nell’analisi degli scostamenti?

Come detto all’inizio, si potrebbe pensare che l’analisi degli scostamenti sia un’attività banale,  che richieda fondamentalmente l’applicazione di un po’ di matematica. Non è così.

In sintesi, il “rischio madre” è arrivare alle conclusioni sbagliate con analisi formalmente corrette. Le conseguenze possono essere drammatiche per l’impresa, per determinare quanto occorre immaginare che conseguenze possono derivare da decisioni basate su un set di informazioni sbagliate.

Entrando più nello specifico ho riassunto i rischi/errori (e come evitarli) dell’analisi degli scostamenti in 5 classi.

1) I termini del confronto potrebbero contenere errori materiali

  1. I consuntivi potrebbero essere sbagliati: l’esempio classico è quello in cui le fatture passive non siano state ancora registrate e la contabilità non abbia stanziato il costo con una scrittura ad hoc 🡪 un’analisi degli scostamenti superficiale potrebbe concludere che i costi di produzione sono inferiori alle attese e che ci sono risorse addizionali (inesistenti in realtà) da investire come meglio si crede.
  2. Il budget potrebbe contenere delle incoerenze: l’esempio classico è quello in cui i prezzi di budget di acquisto delle materie prime non siano gli stessi con cui si calcolarono i costi di prodotto di budget 🡪 l’analisi delle varianze del costo di acquisto delle materie prime non riuscirà a spiegare il perché dell’aumento dei costi di produzione rispetto al budget.

Come può il controllo di gestione evitare questi tipi di rischi?

  1. chi fa l’analisi degli scostamenti deve acquisire una conoscenza dei processi e delle metodologie utilizzati nelle chiusure contabili;
  2. se una variazione inaspettata non si riesce a spiegare in termini di eventi (supportati da dati) allora è probabilmente un errore e la ricerca del controller deve orientarsi verso l’identificazione/la dimostrazione dell’errore in uno dei 2 termini del confronto (consuntivo o pianificato);
  3. se il controller sta utilizzando un budget preparato da un altro (capita a tutti i neo-assunti), il mio consiglio è di verificare come prima cosa la congruenza degli elementi di dettaglio con il conto economico e stato patrimoniale che tali elementi avrebbero dovuto contribuire a formare.

2) Fermare le analisi al Dove rispetto al Cosa

Il reporting mensile e il set standard di analisi delle varianze sono indicatori sintetici e come tali indicano, il più delle volte, il Dove e non il Cosa.

Identificare il Dove non aiuta a prendere decisioni correttive, non identificando la causa della varianza non si è in grado di decidere quale è l’azione correttiva da intraprendere.
Esempio del Dove è arrivare a determinare che i costi di produzione sono più alti del previsto. Continuando nell’esempio, il Cosa è identificarne la causa: aumenti salariali non previsti, inefficienza della manodopera diretta, scarti di materiale più alti del previsto ecc.. sono esempi di cause specifiche su cui è possibile prendere delle azioni.
Il modo di gestire questo rischio è quello di investigare il perché dello scostamento sino a quando la risposta ottenuta ci consentirà di capire cosa è accaduto che non si era previsto e di identificare delle azioni correttive da attuare nella gestione aziendale.

3) Non combinare dati delle analisi quantitative con le informazioni qualitative già disponibili

Esempi classici sono l’entrata in funzione di nuovi investimenti, l’ingresso di nuovi clienti, il posticipo di un certo costo di marketing ecc.

È buona norma che il controllo di gestione determini quali sono gli impatti specifici e continui a monitorare le performance dell’azienda anche al netto di questi eventi eccezionali o meno. Il posticipo di certi costi di qualche mese non è certo un evento eccezionale, ma se non lo si considera nell’analisi degli scostamenti mensile può determinare scelte di spesa (utilizzare il falso risparmio in un nuovo progetto) che si tradurranno in extra costi non voluti a fine anno.

4) Fermare gli sforzi d’analisi appena si riesce a giustificare la varianza che si cerca

È necessario completare tutte le analisi di dettaglio anche se ad un certo punto si identificano le causali che sembrano spiegare la varianza, perché un’analisi incompleta potrebbe non identificare altri elementi pure importanti. Il completamento dell’analisi, al contrario, potrebbe invalidare ciò che inizialmente si pensava aver trovato: chi ha esperienza come me sa che questo evento è assai meno raro di quanto si possa pensare.

5) Errori di calcolo e di metodologie

È indubbio che l’attività dell’analisi degli scostamenti abbia a che fare con molti calcoli, quindi gli errori sono possibili anche in quest’area. Ci si difende da questo tipo di errori, non ricontrollando all’infinito le formule utilizzate, ma arrivando a “provare” le conclusioni raggiunte circa le cause degli scostamenti grazie ad un quadro di insieme che poggia su molteplici fonti dati e che portano tutte alle stesse conclusioni. In altri termini, più semplici, la conclusione che si raggiunge deve avere senso; se non lo ha allora è probabile che ci sia un errore che va trovato.

In conclusione, l’analisi degli scostamenti è uno strumento fondamentale di indirizzo della gestione d’impresa ed è oggi ancora più essenziale. Le aziende di successo raggiungono i loro obiettivi perché, fra l’altro, sono attente nel corso dell’anno a identificare gli imprevisti, i segnali deboli e gli eventi che si tramutano in ostacoli e vi rispondono in modo tempestivo ed al tempo stesso sfruttano al meglio le opportunità che si presentano.

Un controllo di gestione moderno è conscio dei rischi e degli errori tipici in cui si può cadere nell’analisi degli scostamenti e li evita perché non si concentra sui numeri ma sugli eventi che hanno generato gli scostamenti, e affianca così l’imprenditore nel suo processo decisionale.

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