Lo scorso mese di settembre ho partecipato ad un evento sull’evoluzione del ruolo del CFO: relatori di grande peso, organizzazione impeccabile. L’ultimo testimone, CFO di un primario gruppo industriale italiano, brillante, coinvolgente, a fine intervento ha commentato tra il serio e il faceto che l’obiettivo di un CFO dovrebbe sempre essere quello di diventare CEO. No game, altrimenti, in termini di ambizione e stimoli.
Una battuta che mi ha fatto molto riflettere.
Perché, per molti CFO che “in silenzio” lavorano trasversalmente in azienda per tutta la loro carriera, è verità, svelata e condivisa. E’ obiettivo forse mai confessato, mai affrontato consapevolmente. Molto sentito, spesso non osato. Se ci mettiamo anche il tassello di genere, ancora meno osato da manager donne.
In molte società, infatti, soprattutto nelle PMI, il CFO è il braccio destro dell’imprenditore, ma raramente assurge a ruolo di direttore generale. Storicamente, per gli imprenditori del boom economico, ed ancora ne abbiamo delle scie, l’uomo di fiducia era il ragioniere storico, o il commercialista storico. Uomini di numeri, a cui si chiedeva di più: consiglio, affiancamento, sostegno, valutazione di investimenti non solo in termini numerici, ma anche strategici, qualitativi.
Uomini di numeri che conoscono il piano industriale dell’azienda, che talvolta hanno a riporto – soprattutto nelle imprese più piccole – le funzioni HR e IT, che maneggiano contrattualistica e spinosità legali, temi di responsabilità amministrativa.
Spesso, nelle PMI, si trattava, e si tratta, di CFO che sono CEO di fatto, ma dietro le quinte.
…Negli ultimi anni abbiamo assistito ad una progressiva crescita della domanda di nuovi CEO con provenienza dalle linee di business, in quanto sono sempre più richieste conoscenza dei processi ed approccio analitico, skill che caratterizzano la figura dei CFO.
Questa tendenza, individuata inizialmente negli USA, si sta confermando anche nel mercato globale, incluso quello italiano. Anche perché, come driver di questa trasformazione che sta portando ovunque sempre più Direttori Finanziari ad assumere la guida di piccole aziende e di imprese globali, vi sono fattori che abbiamo riscontrato anche nel nostro Paese.
Quali sono allora gli aspetti che rappresentano dei plus del ruolo di CFO verso quello di CEO?
Innanzitutto la visione strategica e la conoscenza oggettiva del business, ampia, interna ed esterna, grazie soprattutto alla funzione principe a suo riporto, il controllo di gestione, incaricato di fare da pivot su piani industriali, budget, benchmarking con i competitor.
Una razionalità ed oggettività che sono la base del ruolo finanziario: una visione dell’azienda non intuitiva, non emotiva, non commerciale, ma basata sui dati. E i dati parlano sempre.
Le competenze allargate: dall’ambito finanziario a quello fiscale, dai temi di business del controllo di gestione direzionale alla granularità del controllo industriale che conosce i segreti del costo del prodotto e dei processi. Le skills legali, seppur non specialistiche, e quelle informatiche, perché non ci sono numeri senza affinità e stretta collaborazione con il mondo IT e con i suoi strumenti, dall’ERP aziendale agli strumenti di business intelligence e sempre più all’IA.
Le capacità organizzative: dalla gestione dei team allo stretto rispetto delle scadenze, in questo caso trainate in primis dagli adempimenti fiscali, ma non solo.
Ultimo ma non minore: la rete di contatti esterni intessuti nell’ambito del proprio ruolo, che spazia dai contatti bancari, alle banche di investimenti, ai fondi, ai consulenti legali, fiscali, di business e strategia, sempre fonte di grande confronto ed arricchimento per un mindset non chiuso solo sulla realtà aziendale.
E quali le sfide, gli ostacoli, i margini di miglioramento?
Per guidare una squadra, così come deve avvenire per altri manager interni, il CFO per switchare ad un ruolo più ampio deve focalizzare l’ottimizzazione delle sue soft skill: la leadership, la capacità di comunicazione efficace, l’ascolto selettivo e proattivo, l’intelligenza emotiva, l’empatia, oltre alla capacità di creare e motivare team a differenti livelli.
Il principale ostacolo sul percorso potrebbe inoltre essere la lacuna su competenze tecniche e/o commerciali: sanabili, però, come anche per altri professionisti che mirano ad acquisire il ruolo partendo da differenti esperienze, con un forte networking di confronto, corsi mirati, e la selezione arguta di validi e brillanti collaboratori di fiducia nella prima linea.
Il CFO deve infine ricordarsi di uscire dalla propria analiticità, precisione, “serietà numerica” per aprirsi anche ad un ruolo di immagine, di rappresentanza del brand dell’azienda verso tutti gli stakeholders, interni e soprattutto esterni.
“Indossare la maglia” con una mentalità imprenditoriale, abdicando all’immagine spesso ritenuta formale e di ipercompetenza settoriale, superando questi bias ed attivando una forte apertura e curiosità su temi settoriali, di business, di visione e trasformazione dell’impresa nella sua totalità.
E così apro il dibattito con i miei colleghi CFO e CEO…